Четыре способа стать лидером
Реакция руководителя на события во время кризиса во многом определяет его как лидера.
Неизвестно когда закончится эпидемия COVID-19, но перемены, которые он принёс заметны уже сейчас — небольшие предприятия закрываются, другие переводят сотрудников на удаленную работу.
В любом случае мы живем в новой реальности, в которой роль лидера меняется. Теперь как никогда от него зависит безопасность, сплоченность и продуктивность команды.
Gartner пишет о четырех действиях лидера в условиях пандемии. Но эти советы применимы и к ситуации, когда привычный режим жизни начнёт восстанавливаться.
Что же это за рекомендации?
1. Составить список приоритетов. Четкий и понятный.
Руководитель должен составить генеральный план для всей компании, но доверить его реализацию нужно менеджерам. Последние должны получить возможность действовать автономно, с высокой степенью самостоятельности. В кризисной ситуации излишняя централизация (например, долгие согласования) могут принести вред.
При этом каждое действие менеджера на месте должно строго соответствовать генеральному плану, а его самостоятельность должна быть ограничена
Никакого парадокса здесь нет. Менеджер и его команда могут быстро принять решение. Но оно может оказаться губительным, если выходит за рамки приоритетов.
Например, компания по производству соков решает выйти на рынок здорового питания с новым продуктом и минимальными затратами. Команда маркетологов решает, что его нужно позиционировать как напиток для спортсменов и решает провести промо-акции, нацеленные именно на спортивную аудиторию. Решение кажется логичным. Под новый напиток готовится тара, логотип и прочие рекламные материалы. В итоге появляется продукт. Команда справилась. Но можно ли считать затраты минимальными?
С одной стороны, маркетологи выполнили задачу — разработали новый бренд сока. С другой же их продукт потребует значительных затрат, что противоречит генеральному плану компании.
Эффективные лидеры дают менеджерам возможность принимать наилучшие решения, но только в строго ограниченных рамках. Рамки задаёт специфика самой компании и рынка.
Важно, чтобы список приоритетов был иерархическим. Вот пример плохого списка: «В это трудное время нам нужно быть эффективными, действенными, инновационными, безопасными, быстрыми, гибкими и качественными». В этом списке нет ни одной конкретной цели, а инновационный и безопасный иногда противоречат друг другу.
Если брать тот же кейс про соки, то минеральные добавки, которые могут сделать напиток более «спортивным», на деле могут вызывать аллергию или сыпь на коже, поскольку недостаточно проверены.
Другой важный момент. Кризисный период создаёт много ситуаций непонимания и резких изменений. Есть большой соблазн в этот момент поменять приоритеты. Но тогда у сотрудников могут возникнуть противоречивые установки, в рамках которых становится затруднительно работать. Невозможно быть гибким, когда каждый шаг требует небыстрого согласования.
Поэтому, стоит повторить ещё раз:
Поставьте иерархические приоритеты и строго следуйте им. Гибкость должна достигаться за счёт предоставления менеджерам свободы в принятия решений и действий.
2. Используйте небинарный подход к решениям
В сложные момент есть большой соблазн использовать простые грубые решения «да \ нет». Это и есть бинарный подход.
Однако часто есть больше вариантов, чем «делай \ не делай», если доверить командам поиск решения. Возьмем болезненную проблему увольнения сотрудников. Можно дать им расчёт и лишиться талантливых кадров. Или оставить со снижением зарплаты. Есть ли ещё варианты?
Да, например, перевести некоторые команды на удаленку и снизить затраты на содержание офиса. Или снизить зарплату, но разрешить вести сторонние проекты без вреда для основной работы.
И этот вопрос не стоит решать только на уровне руководства.
Нужно объединять команды, давать им возможность выдвигать и обосновывать свои предложения.
3. Быть честным, чутким, понятным и простым
Эта рекомендация касается не только кризисных ситуаций. Но именно в кризисный период такая позиция особенно хорошо воспринимается сотрудниками.
В нестабильной ситуации нужно не только максимально подробно и честно доносить информацию, но и выбирать способ её подачи. Понимание важнее коммуникации — главное не только общаться, но и быть понятным.
Можно применять правило 10×10×10: скажите что-то 10 раз 10 разными способами, чтобы удержать внимание 10% слушателей. Иными словами, для каждых условных 10% сотрудников и менеджеров нужно использовать разные способы подачи информации.
И, разумеется, не стоит скрывать реальное положение дел. Честность остается лучшей политикой.
4. Создавайте хронику событий
Люди любят истории про преодоление трудностей и остроумные находки. Именно реальные кейсы вызывают особое внимание на различных мероприятиях, а приключенческие романы продолжают издаваться большими тиражами.
В сложных условиях людям нужна поддержка и вдохновляющие примеры. Фиксируйте истории о том, как ваша команда решала проблемы, делитесь ими с сотрудниками.
Выделяйте детали, акцентируйте внимание на мелочах и создавайте нарратив.
Каждое достижение в сложных условиях — это хорошая история для всех сотрудников. И каждый из них может стать героем.
Сложные условия позволяют найти новые точки роста. От лидера в этот момент зависит многое, так же как и от его команды.
В какой-то степени даже больше, чем от конкретных рабочих инструментов.
